Pour une anthropologie du droit dans les collectivités territoriales

I. Le nom « flottant » des personnes ciblées par les politiques sociales des collectivités territoriales
Depuis la décentralisation, le modèle pyramidal de l’organisation reproduit un clivage entre deux modes d’exercice du pouvoir : un est hiérarchique et l’autre dit « technique ». Le premier investit le domaine du management, réfléchit sur la gouvernance, développe des chartes pour les droits des usagers et réfléchit aux impératifs économiques des collectivité territoriale … et semble de plus en plus décroché des équipes qui se trouvent dans les “unités territoriales”. Le deuxième tire sa légitimité de la « connaissance du terrain », autrement dit, de la reproduction des techniques et des grilles de lecture qui « vont de soi » et qui sont appliquées à la vie des personnes dont la dénomination demeure flottante, savonneuse, faisant glisser l’altérité de celui qui est ciblé par les services sociaux vers la béance du sens : qui sont les personnes visées par les politiques sociales et les pratiques professionnelles de proximité ? Quel nom leur donne le pouvoir technique institué dans les équipes des collectivités territoriales?
On parle de participation depuis trente ans, mais on ne sait toujours pas QUI participe et pour quelle finalité ? est-ce pour assurer une amélioration réelle de la dignité et des conditions de vie des personnes ciblées? Ou pour assurer la reproduction des théories qui installent le déterminisme négatif ou la fatalité dans la vie des personnes par le biais d’une approche comportementalisme et psychanalytique ? Un nombre impressionnant d’enquêtes participatives ont été réalisées par des laboratoires de recherche et les universités. Deux questions nous semblent essentielles : 1. que sont devenus les usagers à la suite de leur participation à ces enquêtes et diagnostics ? 2. En quoi la participation des usagers a modifié les pratiques professionnelles et les contenus des formations aux métiers du social et de la santé publique ?
On peut parler de partenariat, mais on n’a toujours pas établi si les personnes concernées par les “dispositifs” sont partenaires ou pas?
On évoque l’implication des usagers, mais le verbe “impliquer” garde farouchement son sens négatif, tandis que sa forme positive de dignité exige que la personne elle-même décide de s’impliquer. Mais les usagers sont exclus du champ de la décision donc, de la gouvernance dans les collectivités territoriales. Hormis le domaine du handicap, il n’existe pas des comités paritaires professionnels/élus/usagers et encore mois d’associations capables d’exercer une forme de contre-pouvoir dans les prises de décisions. La plupart du temps, l’individu “cible” se trouve seul en face des professionnels regroupés en équipes pluridisciplinaires, dispositifs, partenariat, réseaux, etc. La loi de janvier 202 qui stipule que la personne concernée soit reçu accompagnée par la personne de son choix ou par une association est méconnue et non-appliquée. Lorsque nous le posons dans une formation-action ou un processus d’analyse des pratiques, les équipes de terrains et leurs cadres considèrent que cette loi – comme d’autres d’ailleurs – n’est pas applicable.
Et voilà, le mot qui soulève une montagne d’écueils: décider. De quoi décide l’usager (un des mots-valises attribué par les pouvoirs publics et par le droit aux personnes)? De quoi décide-t-il lorsqu’il est interpelé à son domicile par une convocation de l’élu ou d’un service social départemental ? Ou lorsqu’il n’a d’autres choix que de franchir le seuil du service social ?
Il décide de son “adhésion”, bien sûr ! Adhérer au discours du pouvoir qui le situe en tant que cause de sa situation, en tant que chargé de “troubles de comportement”, en tant qu’assisté, en tant que suspect qui doit prouver que sa demande est fondée sur une vie remplie de négativités : défaites, échecs, ruptures, isolements, incapacités, maladies et encore échecs. Ou alors, en tant que parent adhérer à la condition humiliante de “cause” de mise en danger ou de son enfant ? D’autant plus que ce collage négatif entre cause et danger est renforcé par la mise en exergue des discours d’un exemple de parent meurtrier, figure d’Epinal diabolique qui surplombe l’aide sociale à l’enfance à la place de la Marianne.
Le “statut de victime” n’est guère plus à même de porter un pouvoir de décision, car la victime par définition n’est pas responsable et n’est pas en capacité de décider pour elle-même et encore moins pour les autres.
Peut-on adhérer sans dommage à une puissance qui vous délivre une aide vous obligeant de passer par un processus de discrimination-stigmatisation uniquement parce que vous faites partie de la population qui objectivement devrait pouvoir se fier aux politiques de redistribution des richesses matérielles et des richesses immatérielles, dont au premier rang se situe la dignité humaine et l’accès aux droits, à savoir l’accès à la santé, à l’éducation, à la culture?
Dans la protection de l’enfance, une « nouvelle vague » tente de retrouver quelques exemples d' »anciens placés » qui s’en sortent et qui viendraient remercier les institutions et les professionnels… Ces arbres qui cachent la forêt ne sont pas pour autant représentatifs du grand nombre de familles qui se trouvent sur plusieurs générations prises dans l’engrenage de la discrimination qui fait que les interventions d’aide portent dans leur “noyau dur” la stigmatisation de leur identité.
La France n’a jamais eu autant de professionnels formés, autant de financements et de services de plus en plus tentaculaires de prévention et d’intervention dans la vie des gens, mais même si l’Etat décide par miracle d’augmenter les moyens, le résultat sera encore plus catastrophique. Car le fond de ces interventions est scellé dans un entassement de mesures et de dispositifs où l’usager est perdu et où l’anthropologue, comme le manageur et l’élu, perdent leur latin. Ces dispositifs et grilles de lecture aliment la tendance lourde des institutions de “tourner » pour leur propre survie, pour la reproduction des références négatives  appliquées aux autres, pendant que la finalité extérieure aux services sociaux et médico-sociaux comme par exemple, l’accès aux droits, se limitent à une manifestation-vitrine de type “la semaine du droit”.
II. L’accès aux droits comme finalité politique et la question du choix des références pour sa mise en œuvre
La finalité politique est la vie réelle des personnes. Or, cette finalité est barrée par le choix de paradigme et des méthodes d’intervention qui n’a pas changé depuis le début du 20ème siècle. Ce choix est très difficilement interrogeable car il a perdu ses contours de choix pour devenir une idéologie, une croyance : la croyance qui confond la production de la vérité (la véri-diction) avec une théorie négative appliquée aux gens, une théorie partielle et partiale teintée de jugement qui se dissimule derrière le discours dit professionnel.
Le fait que le domaine dominant utilisé dans les formations des travailleurs sociaux consiste dans une vulgarisation de la psycho-pathologie et de la psychanalyse produit un effet visible : dans les équipes (cf. les écrits professionnels), l’homme est institué du côté des symptômes, des troubles, du soupçon, du danger, des sentiments négatifs (de haine, rejet, jalousie entre frères et soeurs, par exemple). Puis, le fait que la formation des professionnels échappent à toute évaluation critique. aggrave cet enlisement dans la négativité de l’intervention sociale.
Le fait que les collectivités territoriales ne parviennent pas à rendre légitime un pouvoir de décision fondé sur une instance non-soumise à la connaissance du terrain mais tenue à vérifier deux choses: I. la légalité des grilles d’analyse et des référentiels choisi par les professionnels et la possibilité telle d’appliquer es droits en fonction des référantes choisies dans les sciences humaines et appliquées dans les pratiques professionnels. Car pour rendre les droits réels, effectifs dans la vie ordinaire des personnes, il faudrait modifier en profondeur les sciences ou les savoirs utilisés dans les pratiques professionnelles. L’effectivité des droits des personnes se heurte aujourd’hui aux grilles de lecture psycho-sociales utilisées par les travailleurs sociaux et les psychologues des collectivités territoriales. Le pouvoir négatif des psycho-pathologues est devenu un problème grave dans la plupart des services territoriaux, d’autant plus que ces “experts” rendent opaques leur pouvoir et fonctionnent sur le mode du libéral. Ils sont des fonctionnaires quand il s’agi de leur statut, mais quand il s’agit de leurs pratiques, ils agissent en … libéral. Pourquoi donc, ce choix de grille de lecture qui rend très difficile l’application des droits des usagers dans les services des collectivités territoriales ?
La compréhension des effets produits par ces grilles de lecture chargés de négativités, de symptômes, de troubles de comportement nécessite non seulement une évaluation très rigoureuse, mais aussi l’appropriation des nouvelles grilles par une philosophie de la responsabilité du côté des professionnels et des nouvelles bases concernant leur engagement du côté des citoyens qui sont visés par les politiques sociales.
III. Les “modèles” organisationnels et des pouvoirs dans les collectivités territoriales
a) Le pouvoir technique, dit fonctionnel est situé dans les « zones tampons », intermédiaires. Il sert aussi de «fusible » ou de soupape de sécurité quand la pression devient trop forte d’en bas vers le haut de la pyramide et menace la tranquillité de la hiérarchie investie du pouvoir formel. Le pouvoir fonctionnel, technique est censé «savoir». Dans les organisations actuelles que nous avons prises en compte dans cette étude, le pouvoir est davantage réduit à un « présupposé savoir ». Le conseiller technique est, en général, un ancien professionnel de terrain qui a obtenu ses promotions au fil des années, qui est lui-même pris dans l’usure des références et méthodes.  Le fait que le paradigme utilisé pour le travail social auprès des personnes est arrivé à un point critique d’implosion est lisible au niveau de ces postes de pouvoir technique, fonctionnel.
b) Le pouvoir hiérarchique justifie son existence par la cristallisation de la crise et de ses résolutions provisoires. Il fait partie du système qui “tourne” en dehors de la présence des usagers. Ce système pourrait tourner de la sorte même sans les usagers, car les interactions qui dominent ici sont celles entre les professionnels. Ces interactions occultent les finalités des missions et même les missions en se focalisant sur les moyens. Le modèle pyramidal a peu de propension à l’innovation, car il fonctionne sur la reproduction et la standardisation des pratiques et des interactions avec les usagers. ces derniers sont appréhendés comme des dossiers, des cas, des objets d’observation et de diagnostic.
Le caractère cyclothymique dans l’interaction entre les pouvoirs et les équipes est lisible au quotidien : les périodes d’accalmie dans les équipes sont suivies par des crises que certains responsables apaisent temporairement par la re-ségmentation  des tâches. Ces moments de redistribution de tâches peut déclencher une forme de resserrement des liens entre l’équipe et le chef. A cela s’ajoute la stratégie du  » bouc émissaire » qui est désigné dans un « objet » :   une loi, un directive, un partenaire, un financeur, un ou plusieurs membres de la population accueillie ou alors, un autre supérieur hiérarchique ou un membre de l’équipe qui est déjà marginalisé (ou un cadre C).
Comme nous l’avons mentionné, le modèle pyramidal-formaliste se focalise davantage sur la question des moyens et de leur gestion, en occultant la finalité. Le piège consiste dans le fait que l’organisation – et son maintien dans l’état – devient un but en soi. Lorsque la finalité politique de la collectivité territoriale est de réduire les inégalités et limiter l’exclusion, de produire de la solidarité et de la cohésion, comment expliquer que ces finalités ne sont pas mises au travail par les directeurs hiérarchiquement responsables de l’adéquation entre la masse salariale, les coûts des structures, le prix de journée, etc. et l’innovation dans les pratiques afin que les finalités politiques entrent dans le vie réelle des personnes?
Ce modèle met l’accent sur la forme en l’opposant au fond.  La gestion du temps est un des indicateurs de cette opposition incohérente. Le manque de temps est invoqué comme un élément formel de « handicap » sans que le cadre puisse questionner les méthodes utilisées sur le fond : « pourquoi établir la règle de réaliser cinq ou six rencontres avec les candidats à l’agrément d’adoption? » Cette question légitime sur le fond posée par un cadre peut déclencher une crispation, voir un « sentiment de non-reconnaissance » chez les professionnels. Mais ces mêmes professionnels se plaindront de ne pas avoir assez de temps pour rédiger les rapports d’agrément à l’adoption.
Les cadres sont dans des places d’où leur visibilité sur les pratiques professionnelles est  réduite. Le fait qu’ils ne sont pas en contact directe avec la population, qu’aucun autre parole ne peut s’exprimer librement dans des conditions où cette parole puise son contenu et sa légitimité ailleurs que dans les diagnostics et les représentations des travailleurs sociaux  affaiblit le management.
La logique de fond n’est pas interrogée : dépasser le soupçon dont le cible est le parent (ou le futur parent) potentiellement coupable? Tourner donc la page pour avancer vers le domaine de la responsabilité. Utiliser la référence à la figure diabolique d’un parent condamné pour maltraitance ou pour le meurtre de son enfant congédie le politique de la vie et installe une idéologie de la mort et du parent-assassin dans les collectivités territoriales. La responsabilité implique initiative, action, prise de risques, créativité. La figure d’Epinal du parent meurtrier barre l’ouverture vers la responsabilité construite en co-opération entre les professionnels et les parents citoyens. La logique de guerre entre les professionnels et les parents « ciblés » ne débouchera pas « naturellement » sur la construction des conditions de droit pour l’exercice des autorités dont fait partie l’autorité parentale. La notion toute-puissante d’enfant en danger porte préjudice à la fonction des cadres dans les collectivités territoriales, mais aussi dans l’Education nationale. Les principes du droit commun qui devraient être portés et mis en application par les cadres (tel que la présomption d’innocence, le respect réel des droits du citoyen) leur échappent ou passent en dernier dans leur management.
Le management est embarqué dans un processus qui tourne sur son propre axe : organiser et re-organiser encore et encore le danger, construire des outils qui renforcent ce regard négatif, peureux, dépourvu d’hospitalité, d’accueil, de réciprocité, de droit commun. Et cela coûte souvent plus d’argent qu’une formation innovante pour introduire des apports de droit, de philosophie et d’anthropologie dans les pratiques professionnelles.  Comment établir des espaces de créativité quand la répétition des mêmes repères est à l’oeuvre depuis vingt, trente, cinquante ans ? Quand on regarde le court-métrage de Noeëlle Pujol qui a vécu en placement dans les années 1970 et on lit les écrits professionnels de 2014, force est de constater qu’il s’agit du même processus de disqualification de la famille de l’enfant, du même processus de basculement de l’enfant d’un « statut » de protégé vers celui d’un perturbé, asocial, exclu de la vie ordinaire voir dangeureux pour les dispositifs de placement de l’aide sociale à l’enfance. Comment déconstruire des processus au lieu d’empiler des mesures, de diagnostics causals, de normes implicites, de représentations négatives, de jugements discriminants  recouverts  de mots « savants » psycho-pathologiques ?
Il s’agirait de faire de l’organisation un moyen afin de parvenir à élaborer une philosophie de l’action, une herméneutique du traitement des personnes dans les écrits professionnels et dans les prises de décision qui changent leur destin (les dispositifs qui modifient le destin des personnes et leur inscription dans la société sont: RSA, MDPH, ASE, etc.)
La pyramide centrée sur l’organisation se caractérise par le principe d’instabilité : il a besoin de s’auto-alimenter par des “plans” de réorganisation re-enclenché très souvent (tous les deux ans, par exemple) qui épuisent les équipes. Parfois, certaines collectivités territoriales sont prises dans une réorganisation permanente ce qui génère un paradoxe : les équipes travaillent en “route libre” mais… ça fonctionne alors que, vu l’étendu du chantier et des mouvements qui ont lieu en haut de la pyramide, cela ne devait pas fonctionner du tout. Ou alors, ce sont les audits et les “plans” de re-organisation qui donnent de la légitimité à la hiérarchie et au pouvoir de management.
Ce qui pose question dans ce modèle est le processus de prise de décision et la mise en oeuvre de la décision prise.
IV. Le processus de prise de décision et la permanence de l’urgence
La prise de décision est occultée en tant que processus impliquant plusieurs étapes et une distinction précises entre les instances qui concurrent à l’élaboration de la décision, puais à sa mise en oeuvre et à l’évaluation des effets obtenus.
Le fait que ce processus est occulté apparaît clairement quand les professionnels se plaignent que le juge des enfants n’a pas entériné dans sa décision les conclusions de leur rapport. Ils le vivent même comme une injustice. Le fait que la parole de l’autorité parentale a été prise en compte par le magistrat d’une manière différente et le fait que le magistrat applique rigoureusement le principe d’innocence ainsi que le principe du débat contradictorie provoquent l’incompréhension des professionnels des collectivités territoriales.
Dans les services sociaux, le principe du débat contradictoire est-il appliqué ? Quelles sont les garanties tenues par les cadres au cours de cette application ? Sommes-nous dans des jeu de rôles suivant la métaphore du pot de fer contre le pot de terre ? Quelles sont les conditions d’exercice de l’égalité et de la liberté de choix de la personne lorsqu’elle est dépendante dans sa vie privée et dans sa survie d’un service social ?
Du côté des cadres, la décision risque parfois de se  réduire à une signature de type “blanc-seing” apposée sur les écrits des travailleurs sociaux. Comment faire face à l’argument de la technicité dans le processus de décision? Parfois, la “technicité “ finit par absorber le processus de décision, ce qui a un effet de boomerang sur ces mêmes travailleurs sociaux qui se plaignent d’être seuls, d’avoir « tout à porter», etc.
La violence est déclenchée par la faible prise en considération de la créativité générée par le débat contradictoire. A cela s’ajoute, une difficulté des cadres de dépasser le discours pour porter sa responsabilité vers les finalités de son service qui se situent à l’extérieur de la pyramide. Une de ces finalités est  le respect du citoyen : comment se matérialise ce respect dans les compétences des professionnels ? Quelles sont les conditions concrètes créées par les professionnels pour assurer une expérience positive d’exercice de l’autorité par le citoyen dans sa propre vie ? Le responsable est usé par cette violence sans finalité que l’organisation tournée sur sa propre axe produit. Ce mouvement centripète s’exprime par une perte de sens et le basculement dans une sorte d’urgence chronique. Le responsable doit faire face à cette urgence permanente doublée de tensions. Elles sont partout : entre le conseiller technique et le chef hiérarchique ; entre et les corps des métiers dans le même service, entre l’accueil et les autres, entre le corps dit des administratifs de catégorie C et les administratifs de catégorie B, entre les conseillers sociaux-éducatifs et les administratifs, etc. Il nous semble que ces tensions ne génèrent pas une énergie positive, mais un usure professionnelle.
V. Changer pour ne rien changer ?
La violence-urgence se diffuse tel une onde vers les personnes dites « usagers » de ces services. Cette onde déclenche chez les personnes les plus fragiles, les plus « cassées » par les épreuves de leur vie des éclats de violence qui viennent occultés le fait que l’organisation de ce type produit sa propre violence et urgence chroniques. Du coup, la « cause » de ce fonctionnement est toute trouvée : c’est l’usager. Et la structure n’est pas interrogée dans ce qu’elle produit par et pour elle-même. Pour pouvoir ce maintenir, ce modèle occulte ses propres failles, trouve des « prétextes » en guise de « causes », interdit tout questionnement sain sur le fond, sur les finalités extérieures et leurs mises en oeuvre réelles. Le mouvement fermé sur sa propre axe de ce modèle n’est-il pas un …  changement statique : changer pour ne rien changer ?
VI. Et le travailleurs sociaux dans ce modèle ?
Les travailleurs sociaux développent un très faible sentiment d’appartenance à la collectivité territoriale. Leur conception qu’ils acquièrent (au cours de leur formation initiale) un mélange d’esprit libéral et d’opposition sceptique par rapport aux organisations dotée d’un chef, notamment si ce chef n’est pas issu du travail social.
Nombreux sont ceux qui ne lisent pas le schéma, n’ont pas intégrés les documents politiques onduleurs et ne font pas le lien directe entre ces documents et leurs effectivité ou réalisation dans les pratiques professionnelles. Il existe un écart considérable entre les élus et les professionnels de terrain qui a une double effet: cela sure une stabilité de l’intervention en fonction des « piliers » de professionnels de terrain. Si ces piliers ont une fonction créative, alors les pratiques auront des formes d’adaptation aux réalités nouvelles de la population. Mais si ces « piliers » sont de plus en plus rigidifiées et dans un rejet négatif des personnes, la guerre est permanente entre les personnes et les professionnels. Par ailleurs, le deuxième problème consiste dans le fait que lorsque les élus décident d’introduire des nouvelles orientations dans la lutte contre l’exclusion et pour assurer la cohésions et la solidarité sur le territoire, la distance trop grande entre les élus elles professionnels ralentit la mise en oeuvre d’une nouvelle politique.
L’innovation exige la déconstruction (et non seulement l’analyse ou la supervision) des pratiques. Cette déconstruction est, à sont tour, étroitement liée à des apports qui favorisent la création d’une intelligence collective loin des modèles psychopathologiques appliqués à l’humain. Passer d’une logique de soupçon et de diagnostic des « manques/défaillances/déviances » à une anthropologie de projet humaniste fondée sur la justice sociale et le droit est un terrain que les travailleurs sociaux peuvent investir facilement s’ils sont accompagnés.
Historiquement, les travailleurs sociaux accordent peu de crédit à la hiérarchie même si ils en attendent beaucoup, surtout en matière de protection. Par ailleurs, “Le chef est celui qui sait “donner raison” à son équipe”, nous disent souvent les travailleurs sociaux.
Un autre aspect : les travailleurs sociaux – hormis un fort attachement à leur identité professionnelle qui s’apparente à la « logique de l’honneur » (cf. les travaux de M.N. Témoin) – consacrent leur temps à faire et défaire le fonctionnement en « équipe »: qui fait équipe, avec qui, qui partage quoi avec qui dans cet « entre soi » sont les principales questions qui débouchent sur une vaste interrogation qui tourne en rond sur le secret professionnel. Ce socle qui « consolide » comme un serment le travail en équipe est opposé d’une manière paradoxale même à la personne dont il est question dans les rapports : un processus de déni est nécessaire pour fabriquer ce secret professionnel. le processus de déni consiste à déposséder la personne de sa liberté (libre arbitre), de sa dignité et donc, de son histoire pour les recycler en … secret professionnel. Au point que lorsque cette personne vient accompagner par la personne de son choix à un entretien, les professionnels qui reçoivent cette personne (à deux, à trois, voir en équipe), exigent que la personne se présente seule et laisse dans la salle d’attente son proche qui l’accompagne en invoquant le secret professionnel.
VII. Le maillon faible : l’accueil
L’accueil est le « nécessaire » point faible de l’organisation pyramidale. Il est maintenu comme tel à chaque réorganisation. Il est un des pièces maîtresses de la logique de crise et d’urgence propre au fonctionnement « centripète » de ce modèle.
Les professionnels les moins qualifiés et les plus vulnérables sont embauchés pour servir à l’accueil. Ces postes font partie de la pyramide qui maintien son « équilibre instable » par la « production » de la violence.
La faible formation des personnes assignées à l’accueil favorise un fonctionnement affectif qui diffuse dans l’ensemble du service en question. Et lorsque les responsables, à leur tour, s’autorisent à fonctionner sur un management fortement imprégné par l’affectif – par  le jeu des sympathies/antipathies – cette « contagion » affective devient chronophage et parfois, elle occulte les missions mêmes du service. L’affectivité ou les émotions sont inhérentes dans les relations humaines, mais il s’agit mettre les émotions « au service » de intelligence collective et de limiter la tendance lourde du déchainement des passions.
L’évaluation du personnel en fin d’année pourrait être un des leviers pour valoriser l’accueil et pour stimuler leur désir d’apprendre : acquérir des compétences, mieux maîtriser les émotions et la violence apportent un re-équlibrage entre l’accueil et le reste de ‘l’équipe (mais à condition que l’accueil soit entièrement intégré à l’équipe).
Un modèle pyramidal peut-il être transformer en un modèle créatif d’intelligence collective soucieuse de la réalisation effective des finalités ?
La formation des manageurs ou des cadres est aujourd’hui dans un impasse, car elle est centrée davantage sur les outils et les procédures et pas assez sur le changement de paradigme organisationnel et sur la modification en profondeur de l’engagement, voir l’implication des cadres dans les questions de fond, dites techniques. Oui, le cadre ne peut assurer le pouvoir nécessaire à l’organisation sans interroger les mots et les méthodes utilisés dans les rapports entre le service et la population.
La conduite d’innovation dans les collectivités territoriales doit se fixer comme but la réduction des formes de discriminations et d’injustice sociale qui sont aujourd’hui « intimés » à l’intérieur même des actions, « mesures » et dispositifs des collectivités territoriales.
Acquérir les connaissances de fond pour repérer les forces vives et les enrichir par ses propres contributions en tant que cadre se fait dans la formation continue des cadres. Mais aussi lors des formations INTRA qui ne peuvent plus être destinée uniquement aux équipes: les cadres doivent également se remettre à apprendre et à déconstruire leur propre capital culturel de management.
Les responsables sont en mesure de générer des nouveaux questionnements sur les méthodes de travail, sur l’évaluation des effets produits par les pratiques dans la vie des personnes, sur la légitimité des citoyens à l’intérieur des « mesures » et « dispositifs » qui modifient leur vie, sur l’articulation entre les niveaux de responsabilités et des instances de décision, notamment l’articulation entre l’autorité du citoyen et l’autorité du travailleur social ou médico-social. Mais aussi sur l’utilisation de l’argent public dans la promotion réelle de l’autonomie des personnes. Ainsi, lorsque nous analysons le contenu des « contrats jeunes majeurs », le constat saute aux yeux : l’argent est utilisé pour reproduire les mêmes types d’accompagnement (en plus « light ») et d’hébergement (institutionnalisé) et très peu de cet argent (trop peu) est réellement, directement mis à la disposition du jeune pour stimuler ses intuitives, son droit de faire des choix et de se tromper, ses recherches pour une inscription dans la vie ordinaire. Et ce sont les mêmes structures de placement de mineur qui continuent d’être financés avec des professionnels qui continuent d’appliquer les mêmes méthodes d’accompagnement. Le caractère standardisé de formatage peu ouvert à la réalité d’une vie autonome se lit dans le formulaire type du « contrat » jeune majeur qui déroge à tous les principes fondateurs de la notion de contrat dans une démocratie.
Ouvrir le chantier d’une réforme du pouvoir et de l’autorité dans les services des collectivités territoriales est une priorité.
Lorsque les équipes de terrain s’attèlent au processus de changement, quels sont les repères et leviers du management pour déclencher un changement à son propre niveau ?
Repenser le modèle organisationnel pyramidal en combinant plusieurs modèles est aujourd’hui la tendance des collectivités territoriales.
La méthode proposée par ARTEFA combine un modèle matriciel à l’innovation des réseaux d’ajustement et d’évaluation des effets des prises en charges et des « dispositifs » dans la vie ordinaire des personnes concernées. un des questions cruciales étant : en quoi la rencontre entre une personne et les professionnels des collectivités territoriales génère pour cette personne (et sa famille) une plus-value en terme de lutte contre les discriminations ? En quoi cette rencontre ou le fait que la personne est « connue » par les services sociaux introduit des modifications qualitatives de sa situation de citoyen (l’a définition du citoyen : tout individu vivant sur le sol français. A ne pas réduire au droit de vote) En quoi le fait d’avoir dans sa vie plusieurs intervenants ayant des compétences professionnelles modifie les conditions de vie sur le plan économique, psychologique, culturelle, sociale de la personne ?

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